一、完善管理体制，为有效管理提供组织保证
大科学装置的预先研究、工程建设和运行三个不同时期应该建立适应各自特点的管理组织架构。预先研究和装置运行基本依靠院机关和研究所正常组织结构进行管理，其中的一些问题将在相应章节进行讨论。由于建设时期资源耗费集中，工作量密集，动态特性强，对管理的要求很高，需要做出专门的管理组织结构安排，建立完善的管理体制，为有效管理提供良好的组织保证。
中科院通过近二十年的实践，已建立了一套基本可行的管理体制。但总体架构中尚有缺陷，妨碍了总体的运作效率；各结构层次之间的关系还有不够明晰之处；同一层次的结构单元间的职责划分不尽合理，有的不够明确，应加以调整，使其完善。
（一）中科院大科学工程管理体制的总体架构
在研究过程中，我们分析了我院大科学工程现行管理体制的优点和不足，研究了为应对面临的挑战对加强管理工作提出的更高的要求，同时根据我国和我院的实际情况，参考了国际上的做法。在此基础上，我们提出了我院大科学工程管理体制的建议，总体架构如图3所示。其要点是：
（1）院长办公会对重大问题进行决策；
（2）工程领导小组代表科学院实施对工程的领导；
（3）工程经理部负责组织实施；
（4）秘书长办公会议进行高层协调；
（5）各局依据其职能提供领导管理支撑；
（6）大科学装置管理办公室进行全程综合协调。
在此架构中，在院机关和研究所正常组织结构之外，专门建立了工程领导小组、工程经理部、及院大科学装置管理办公室（以下简称大装置办）。
以下对管理体制中各组织机构的职责进行描述，并对其中的一些问题进行讨论。
（二）院机关的管理组织结构
1．院高级决策层
中科院大科学工程重大问题需由主管院领导组织研究后，提交院长办公会议决策。建议这些问题包括：制订重大政策，批准规章；向国家建议大科学工程项目；确定建设单位和建设地点；审定需报送国家批准的工程重大变更；以及各个工程领导小组和秘书长办公会议提出的其它重大事项。
2．工程领导小组
工程领导小组代表中科院（若有其它部门或地方人员参加则代表所有参与方）对工程实施领导，主要职责是：对外进行重大问题的协调；批准重要工程文件；处理由工程经理部报告的重大事项。
由于领导小组对外需面对国家相关管理部门，对内要面对院各相关局，其负责人具有较高的权威性是必要的。目前领导小组组长都由正、副院长担任，有的还担任了多个工程的领导小组组长，有鉴于此，为了充分发挥领导小组的效能，应为其配备强有力的办事班子，这是建立大装置办的考虑之一。
3．秘书长办公会议对大科学工程的协调职能
对大科学工程问题的高层协调可通过秘书长办公会议进行：一是根据主管院领导的要求或根据需要，对需院长办公会决定的重大事项进行研究，分析各种可能的决策选择并提出决策建议；二是为处理工程重大问题，协调院相关局的工作。此外，为满足大科学工程管理及时性的要求，主管院领导视需要可召开专门的协调会议，参加人员则视需要而定。
4．院职能局和业务局
院各局在过去的大科学工程管理中各自履行自己的职责，发挥了很大的作用，但某些职责分工需进一步优化调整和明确。由于以前国家基本上是按照一般大中型基本建设项目对大科学工程进行管理，院基建局作为基本建设的对口管理部门，在大科学工程管理中占据非常重要的地位，发挥了重要的作用。但这种状况不能满足大科学工程管理的重点和难点是科学技术问题和与工艺相关的建设内容这一特点的要求。虽然其它局以各种方式参与管理，在一定程度上弥补了这一不足，但它们与基建局的职责分工不够明确，造成管理不顺。需进一步明确各局的管理职责。基建局应主要负责与建安等通常意义上的基本建设相关的问题的管理，业务局主要负责与科学技术及工艺建设内容相关的问题的管理，由综合计划局进行综合协调并负责与国家相关管理部门的联络。其中需要强调的是必须确立主管业务局对工程全程业务管理的主体地位。具体职责应在相关规章中加以明确而详尽的规定
5．大科学装置管理办公室
在过去的管理实践中，院机关对大科学工程的管理有一定的依管理重点按局分段管理的色彩。在这种管理方式下，缺乏一种通观全程的眼光，管理行为的考虑会有失周全，而且容易前后脱节，出现管理空缺和疏漏。另外，在工程所有阶段的重大事项处理一般涉及多个局，如果缺少综合协调，容易发生互相推诿，致使问题难以及时处理。
建立大装置办的另一个考虑就是为了解决上述问题。综合两点考虑，大装置办的基本定位可表述为：在各局的工作基础上行使对工程的全程综合管理。
大装置办的任务之一是协助主管院领导，综合协调院机关的管理活动，掌握管理工作情况。要求建设单位报送各局的材料同时报送大装置办，各局下达的处理结果同时报大装置办备案，大装置办有责任根据掌握的情况，视需要主动与相关局沟通，使建设单位报告的事项得到及时处理。有关大科学装置工作的秘书长办公会议和主管院领导召开的专门协调会议召开之前，大装置办负责收集和分析相关信息，为会议做好准备。会后负责了解经协调决定的重大事项的处理情况，掌握处理结果，必要时可以联络会议的形式，对事项处理中的具体问题进行协调。大装置办并不代替各局的职责，但要掌握院机关管理工作的情况，避免出现管理脱节和疏漏。
作为院所有工程领导小组的办事机构，大装置办的基本职责是上传下达。所谓“上传”就是了解情况，向工程领导小组报告。具体要求是：分析工程例行进展报告，视需要到建设单位进一步深入了解情况；当经理部提交重大问题报告和重要请示时，到建设单位了解情况，磋商处理意见；当工程处于严重偏离计划状态时，密切跟踪事态发展。做到这三条，就可以保证领导小组占有足够的管理决策信息。所谓“下达”就是传达领导小组意见和要求，对于重要的意见和要求，还需要到建设单位了解贯彻措施，检查落实情况。
除了上述综合协调的职责之外，院大装置办还负责组织对工程的检查和评估，建立和管理院大科学装置电子信息系统，组织大科学工程管理知识培训和经验交流等工作。
大装置办的责任重大，工作繁重，必须是一个管理实体，而不能是一个联络机构。除了必要的固定人员外，相关业务局也应指定专人参加大装置办的工作，以体现主管业务局对工程全程业务管理的主体地位。此外相关职能局也应有人员参与大装置办的工作。
（三） 建设单位的管理组织结构
建设单位的管理机构设置应由其根据工程和单位的具体情况而定，但科学院应对其提出基本要求。在本论题中，主要根据存在的问题，建议应强调的基本要求。
1．项目法人和法定代表人
主要建设单位作为项目法人，应对按计划完成建设任务负全责。经验证明，当单位法定代表人，即单位主要领导不担任工程总经理时，明确其作为项目法定代表人对于工程的责任至为重要。在这种情况下，单位主要领导应对项目成功实施起保证的作用和负监督的责任。为了保证该职责的履行，科学院在任命工程总经理时应充分尊重单位领导的意见。
保证作用主要体现在：为工程队伍的组建提供支持和保证；保证工程使用单位设备、加工能力、场地等其它各种资源的优先权；责成单位已有管理机构为工程提供管理支撑；在特别需要（如发生经费变更）和政策许可的情况下，在单位自主安排的经费范围内支持工程实施。
单位领导虽然不参与工程的具体管理，但应掌握工程进展情况，及时发现问题，帮助解决问题，监督国家方针政策和上级指示的贯彻执行；还应检查和监督工程主要领导的工作，对工作不良的加以督促，直至建议科学院撤换。这些都体现了监督的作用。
尽管有上述要求，使不担任工程总经理的单位领导真正负起责任的驱动力是：项目确实是单位发展的一种战略性安排，或者至少是一种极为重要的安排（对体量较小的项目）。因此，在项目立项时，院机关要充分与单位领导沟通，得到其认同，否则对其立项问题就更要特别谨慎。
为了体现法人责任，在单位法定代表人不担任工程总经理的情况下，应与工程总经理签订工作协议，并依据协议签署法人委托书，授权总经理在协议规定的范围里作为法人代表行使职权。
2．工程经理部
通过以往的实践，中科院上下对工程经理部的职责已有清楚的认识，这里无需多加讨论。但如何使经理部主要人员很好地履行职责，却暴露出一些问题，值得关注。
中科院的一些大科学工程出现这样那样的问题，主要管理者缺乏管理经验不能不说是一个重要原因。今后几年，我院将启动一批新的大科学工程，一些单位将第一次承担建设任务，这个问题将变得更加突出，必须认真加以对待。从院管理角度，需要对工程经理部主要人选提出基本要求，最好是具有一定的大科学工程管理经验，否则就必须进行系统的大科学工程管理知识培训。没有经验，又没有认真参加培训并认定培训合格的，绝不能上岗管理大科学工程。第一次担任大科学工程高层管理的人员上岗之后，需加强对其管理能力和管理成效的考察，对不胜任者，应及时撤换。
实践中暴露出来的另一个问题是如何保证工程经理部的主要成员集中精力于工程上。应在管理规章中对此做出必要的明确规定，例如要求未征得工程领导小组同意，经理部主要成员不得担任其它研究或工程项目的主要负责人。
3．多单位共同承担的建设项目的管理协调
中科院以前的大科学工程少有多个单位共同承担一个建设项目的情况，还缺乏这方面的经验，共建项目的管理协调基本上是一个全新的问题。最近准备启动的项目已出现这种情况，今后会越来越多。由于情况千差万别，很难对其做出统一的规定，应由单位之间协商决定，但应提出以下两点基本要求。
首先，项目法人单位应与每个共建单位各自签订共建协议，详细规定共建中的所有事项，包括任务、责权、管理协调等。协议需由双方的单位法定代表人、工程经理部总经理，以及共建单位的工程负责人共同签署，经院工程领导机构批准后生效。在跨部委单位共建的情况下，则应由双方的上级管理部门加以批准。
其次，共建单位应在工程总经理的指导下建立完整的工程实施领导管理系统，在所承担的任务范围里行使日常管理职权，其领导人对工程总经理负责。法人单位和共建单位工程领导管理系统之间的工作协调方式应在共建协议中加以规定。
二、将预先研究纳入大科学装置管理范畴，为建设立项做好准备
本文上篇讨论了大科学工程全生命期划分和管理节点，提出将预先研究纳入科学院大科学工程管理范畴的建议。本节对此进行深入讨论。
必须在提出项目建议之前开展预先研究，这在我院上下都有充分的认识，问题是从院层面如何管理。尽管至今我院没有采取上述方式进行管理，我院的多数大科学工程实际上都开展了预先研究工作，许多项目都得到院不同程度的支持，因而在国家制订大科学工程立项计划时具有很强的竞争力。在新的发展机遇下，今后的建设项目会逐渐增多，需要从院层面进行宏观、总体的把握，包括预先研究。
1．预先研究的作用及自身规律
为了准确地把握对预先研究的管理，必须深入认识其作用及自身规律。
预先研究的首要任务是确定项目科学技术目标，阐明其建设必要性；其次是初步确定装置的建设目标和总体技术方案，验证关键技术，阐明项目的基本技术可行性。对于具有不同应用特征和不同情况的项目，预先研究的内容、目标、方式等都会有很大的差异。我们可以举出一些例子来加以说明。
例一：专用研究装置
专用研究装置的应用特征是用于一个学科领域的一个或几个研究方向，甚至一个专门的重大科学问题。国家支持这种项目，必然要求其科学技术目标是在科学技术前沿取得具有世界领先水平，至少是一流水平的成果。因此这一类项目的预先研究是围绕科学目标进行的，研究的路线是：
（1）提出项目预期科学技术目标，以及为实现这些目标装置应具有的功能和性能；
（2）确定实现上述功能和性能的装置总体技术方案，及实现方案所需要的关键技术及其水平；
（3）分析我国现有技术水平与要求的差距，开展关键技术研究，填补差距，若采用新的科学技术原理，对其加以实验验证；
（4）根据上述研究结果，确认可实现的装置功能和性能；
（5）重新评价并确认可实现的科学技术目标，考察是否符合立项标准。
例二：技术基本成熟的多学科公共实验平台
多学科公共实验平台对众多科学技术领域和社会、经济发展的众多方面有重大影响，中科院把这一类装置的发展放在优先的位置是完全正确的。从国际发展态势来看，由于技术水平的大幅度提升，以及新原理、新技术的出现，不断在催生高性能，甚至新一代装置。从我国的现实情况考虑，应该把主要精力放在建设技术基本成熟的先进装置上。
对这一类装置的科学技术意义及目标的研究紧紧围绕三个问题：
（1）装置的应用领域？是否属于国家科技规划重点支持的领域？
（2）对这些领域的推动作用有多大？
（3）满足这些领域前沿研究的需要，装置性能应达到什么水平？
这里的“技术基本成熟”是从世界范围来说，一些从世界范围看比较成熟的技术，国内可能并不成熟。在这种情况下，也需开展关键技术研究。
相比例一的情况，对这类装置预先研究的工作量较小。
例三：新型公共实验平台型装置
所谓“新型”是指基于新的科学原理或技术原理。它往往是在现有公共实验平台发展中有经验的装置专家，根据对装置的科学原理或技术原理研究取得的重大突破，以及对相关应用领域发展需求的了解和认识提出来的。但这种认识只是笼统的、概念性的，还不能构成明确的科学技术目标。以高增益自由电子激光为例，根据理论研究，利用这样的光源可以对各种复杂系统的超快动态行为进行精细的研究。但是，在相关领域的具体应用在项目提出的初期并不清楚，这当中涉及大量的科学技术问题，如超强光脉冲与物质的作用过程，与光源特性相匹配的实验探测技术等。因此作为一个建设项目的预先研究，其任务是十分繁重的，包括（以科学技术原理的理论研究已经完成为起点）：
（1）科学技术原理的实验验证，以及根据理论和验证对技术水平提出明确的要求；
（2）根据上述要求开展关键技术研究；
（3）确定初期实验，开展实验相关的科学问题的理论研究和实验技术研究。
上述每一项工作都具有极大的挑战性，经常还需要建造试验装置（Test Facility）。我国至今没有提出过这样的项目，但从国家科学技术的长远发展和提高国际竞争力考虑，对这样的项目应该有适当的部署。当前比较现实的做法是选择科学技术意义特别重大的项目，充分吸收国际上的研究成果，从适当起点开始（例如在国际上完成上述第（1）项工作后），开展预先研究，以大大减少风险和投入的资源。现在正在酝酿的高增益自由电子激光项目就属于这种情况。
预先研究管理中的一个重要问题是如何科学地划分其与立项后的可行性研究的界线。其中的关键之点是准确把握“项目的基本技术可行性”和“方案的工程可行性”两个不同的概念。对此，我们在上篇讨论大科学工程的特性及规律时已做了充分讨论。
从上述对预先研究的作用和自身规律的讨论可以引出以下与管理相关的认识：
（1）并不是所有项目都需要安排预先研究，不同项目研究的体量也会有别。
（2）不应将预先研究的内容延伸到应该在可行性研究阶段完成的工作，以免造成资源的浪费。
（3）由于预先研究工作量和耗费资源都较大，持续时间长，还涉及到我院的宏观布局考虑，应明确地将其纳入我院大科学装置管理范畴。
（4）预先研究属于科学研究项目，但也有工程色彩，应加强管理。
2．多方筹集资金，整合配置资源，推进预先研究工作
在国家对预先研究未形成管理规范以前，我院的预先研究的经费应来自三个方面：研究单位、国家各种经费渠道和我院专项。
预先研究针对的建设项目既是国家的需要，也是研究单位自身发展的战略性部署。知识创新工程实施以来，我院各单位拥有的自主安排的科研经费越来越多，研究单位，特别是在项目启动初期应该积极在单位内部筹措资金加以支持。
在单位研究工作具有一定基础的情况下，通过院外的渠道争取经费支持是可能的。近年来我院的一些项目在申请国家立项建设以前，从各种渠道争取到数千万元的经费支持，大大推进了预先研究工作的开展。
为了使预先研究能更快更好地进行，与立项建设更好衔接，对立项前景看好，或在国际上有强烈竞争性的项目，我院应适时投入适当经费，以便对各种渠道争取的资源进行整合，使预先研究持续、快速地往前推进。
建议我院对一定时期里对大科学工程预先研究的经费投入做出计划。在此基础上，通过规范的审查程序，以适当的方式，对条件成熟的项目加以支持。建议把这类项目规范地称作“院大科学工程预先研究专项”。
3．加强评估，综合分析，动态管理
可以把项目的预先研究分成两个阶段。启动和研究初期，研究工作由单位自主管理。研究进行到一定程度，单位提出院大科学装置预先研究项目申请，根据项目的体量按照适当的程序进行审批，一旦得到批准则进入我院大科学装置管理工作的范畴。
项目的批准一方面要考虑项目本身的因素，同时要考虑我院的发展规划、科学部署，以及资源供给能力，还要考虑国家的宏观政策环境和其它相关因素。可考虑在项目审批中将项目划分为两类。一类是应争取，并有望进入国家下一轮建设安排的项目，可以称为我院立项预备项目，对这一类项目应加大支持和管理力度。其它可作为长远预备项目，加以适当支持。
与其它科研项目不同，对预先研究项目要加强动态管理。应根据研究计划列出的时间节点进行研究进展评估。根据评估情况，综合多方面的考量，对研究计划进行必要调整，有的需要加大支持的力度，加速推进，有的要放缓、暂停，甚至终止。项目完成后，应由院组织认真的验收，根据验收情况，综合其它相关因素，由院高级别的决策层决定是否将其正式列为我院大科学工程立项备选项目。
三、加强工程前期管理，为建设实施奠定良好的基础
工程前期的任务是为建设实施做好准备，主要工作包括：
（1）在预先研究的基础上进一步明确工程的科学技术目标；
（2）开展研究试验，完成初步设计，确定工程基准；
（3）完成工程实施准备；
（4）完成工程管理准备。
我院有的工程在实施过程中出现的问题，很重要，甚至最主要的原因来自于工程前期工作质量欠佳。这主要体现在三个方面。首先，确定的工程基准本身就不够合理，为工程实施中发生困难埋下了种子。其次，可行性研究不充分，初步设计深度不够，造成工程实施中不得不进行技术变更，使得实现工程基难度加大。最后，工程实施和管理准备工作不足，又会在工程实施中造成新的问题，使得对基准的偏离越来越远。
必须一丝不苟，认认真真，高质量地完成上述工作，为建设实施奠定良好的基础。针对存在的问题，应从以下几方面加强管理。
1．加强前期工作的工程化管理，保证前期工作质量
工程实施阶段必须进行工程化管理，这一点大概任何人都不会有疑问，工程前期工作也要进行工程化管理，可能还没有形成明确和普遍的认识。
图4反映了DOE工程的阶段划分，其中启动阶段相当于前面讨论的预先研究后期，定义阶段相当于我国的项目建议阶段，实施阶段则包括了我国可行性研究到建设完成的四个阶段。可见他们对工程准备与建设实施一样，都是按照工程化的方式加以管理。
在建设单位的层面，工程前期的工程化管理几乎包括了建设实施期间的所有管理要点，包括计划管理、质量管理、进度管理、风险管理、变更管理、信息及档案管理等，只是其内涵有或多或少的差别，其最主要的目的是为了保证前期工作的质量。
从院管理层面来说，加强工程化管理的一个重要措施是要求建设单位在项目建议书编制过程中制订一份管辖从可行性研究至工程开工的，全面的前期工作及管理计划，并按计划对前期工作进行检查。计划的内容应包括：服务于可行性研究和初步设计的研究试验计划，包括每个主要研究试验项目的内容、目标、进度、经费、验收指标；可以利用的已有设备和条件；与研究试验和设计工作相应的组织结构安排和人力安排；保证研究试验和设计质量的关键规章和技术规范。
工程前期的研究试验对于设计优化，保证设计质量，规避工程风险的重要性怎么说都不过分。因此对于研究项目的安排和关键项目的研究结果应组织专家进行评审和评价。恰当的组织结构安排和人力安排，以及必要规章和技术规范的制订，对保证研究试验和设计质量的重要性也不言而喻，应在可行性研究进展一定时间以后检查是否得到落实。
我院的一些大科学工程非常重视对关键技术、高风险工作单元的管理，实际上体现了风险管理的理念，但从院所两级都没有一个正式的风险管理规范，总体上来说，风险分析是我院许多大科学工程前期工作中的一个薄弱环节。较一般基本建设项目，大科学工程风险较高，这是一个客观事实，建设单位，上级管理部门和国家主管部门都必须正视。只有这样才能形成共同的意志，科学地、实事求是地、协调一致地处理工程实施中发生的各种问题。进行认真的风险分析也是工程化管理的要求。应采取科学的方法，识别风险、量化风险等级（发生概率及后果）、制定风险应对策略，并在工程实施过程中对重大风险跟踪管理。从院层面来说，应要求工程经理部在可行性研究和初步设计阶段制定一个完整的风险管理计划，并作为《可行性研究报告》和《初步设计报告》院级评审的重点。
为了满足上述管理的要求，工程领导小组应在项建书批准后即行建立，并尽早建立项目科技委，充分发挥其对设计和研究试验工作的咨询作用。
2．制订合理的经费预算，规避经费风险
编制经费预算是前期工作的主要任务之一。前面所说的工程基准本身不合理，主要反映在经费预算上。工程超预算，特别是严重超预算，是一个最为敏感，国家主管部门和社会各方最为关注，反应最为强烈的问题，应引起我们的高度重视。
预算不足是我国大科学工程较为普遍的问题，成为我国许多大科学工程超预算的重要原因。为了制订一个合理的工程预算，需要解决各方面的问题，其中最为重要的是各级管理部门都要树立“实事求是”的态度。
为了使项目易于立项，项目建议单位一开始往往把投资估算提得太低。出于同样的考虑，上级部门往往也没有对此加以有效的控制。这种情况在我院也较为常见。受前期工作投资估算—工程概、预算调整规范的限制，最后确定的工程预算往往与实际需要有较大的差距。
从以往的实际情况来看，工程预算不足的问题，在工程前期各阶段的评审中，特别是我院的内部评审中，专家都会实事求是地指出，这些意见往往得不到应有的重视和适当的解决。
总之，应以对国家高度负责的态度，实事求是地制订工程预算。不应有意降低投资估算作为争取项目立项的手段，即使在具有多个单位竞争一个项目的情况下也不应这样做。不管是研究所，还是院机关，包括各级领导都应遵守这一原则。同样，也不应以不负责任的态度，采取各种方式有意拔高投资估算。关键是要有一套科学的规范，从制度上保证工程预算的科学性和合理性。
3．制订工程实施管理计划，依据计划进行管理
1997年，国家计委发布了《国家计委关于基本建设大中型项目开工条件的规定》，要求大中型基本建设项目开工前必须编制《项目施工组织设计大纲》，并对大纲的内容和要求做了规定。文件中阐明了该工程文件的作用，指出“基本建设大中型项目施工组织设计大纲是组织工程实施的指导性文件，也是严格建设标准，降低工程造价，保证工程质量，控制总概算，合理安排项目工期，制定投资计划的主要依据之一”。该文件规定的大纲内容及编制要求不能完全满足大科学工程管理的需要，但文件中已特别说明，大纲的内容和要求，“各行业主管部门可根据实际情况予以调整”。
为此，建议我院在大科学工程管理中，要求建设单位制订一份类似《项目施工组织设计大纲》，但其内容更能反映大科学工程管理要求的《工程实施及管理计划》（以下简称《计划》）。《计划》除了管辖建造实施阶段，还应管辖开工准备阶段以及验收和投入运行的工程活动，应在初步设计中完成制订。《计划》应由工程领导小组加以批准。对于少有大科学工程建设经验的单位，还应通过适当方式加以评审，一种可以考虑的做法是，院内组织初步设计报告评审时对其一并评审，视需要，也可单独评审。
DOE在大科学工程管理中非常重视这样一个计划，可作为我们的借鉴。DOE在工程的定义阶段就要求制订一个初步的工程实施和管理计划，经批准后成为批准方案选择和造价范围（相当于我国的批准项目建议书）的必要条件；在工程设计过程中经不断完善后，上报一个最终计划，经批准后作为批准工程基准（相当于我国的批准初步设计报告）的必要条件。DOE还非常重视对计划本身的管理，执行过程中的重大修改需由评审和批准原文件的同一机构批准。与之相关的是，DOE还强制要求建设单位工程管理采用挣值管理体系，而且必须通过严格的认证。这两个做法体现了“对管理的管理”的理念。
关于在我院建设单位建立规范的工程管理体系的问题，文后将加以一定的讨论，目前这样做条件还不成熟，还需要一个逐步推进的过程。但加强对《计划》的管理则是当务之急。
工程实施及管理计划的制定是对工程实施及管理方案的设计，与工程技术方案的设计同样重要。《计划》既是建设单位工程实施及管理的指导性文件，也是院机关对工程实施及管理情况进行检查、监督、评估等管理活动的依据，由此可显见其重要性。前面已经讨论过，我院应充分尊重工程内部管理的自主权。因此在我院的管理规章中不应对工程内部管理加以过多的规定，代之以要求建设单位根据工程和单位的具体情况制订一份实施及管理计划即体现了这一原则。建议制订一个《中科院大科学工程实施及管理计划编制大纲》，列出《计划》应具有的主要内容，以及相关要求。其中有的要求是强制性的，反映了我院对工程内部管理的基本要求，有的则是建议性的。强制性的要求应尽可能少，而且是原则性的，使建设单位可以根据项目和单位的具体情况加以具体处理。归根结底《计划》要与工程的规模、复杂性、风险高低等具体情况相适应，是否适应，则通过评审加以认定。
4．加强评审管理，提高评审质量
回头来看，工程实施中发生的许多问题都是可以通过工程前期的评审防止的。没有有效防止，问题出在评审质量。评审本身是一种介于科技活动和管理活动之间的行为，为了提高评审质量，对评审本身也应加强管理。
应按照精细管理的理念组织评审。对重要和复杂的评审，应进行精心计划并加以认真组织。要保证评审资料的质量。评审前，应由院相关部门对评审资料进行形式审查，视需要，请专家组长和必要的核心成员对其加以进一步研究，对质量不够好的，应要求加以改进。评审资料应提前送达评审专家研读，这样才可能在短短的评审会议期间给出中肯的意见。对评审报告应提出规范的要求，报告除了结论意见外，还应该有必要的分析；除了反映评审组的主流意见和总体意见外，还应以适当形式反映不同意见和保留意见。如果把我国许多大科学工程的国际评审报告和国内的许多评审报告加以比较，就可以看出二者之间的差距。
必须保证评审的独立性和客观性，排除一切主观意志的干扰。评审人的任务是对评审对象本身给出客观的评审意见，不应考虑其它的因素。要强调评审人的责任意识，辅之以必要的管理规范，如进行适当的评审责任回溯考核等。
要加强评审后有关问题的改进工作。对于几个控制节点的工程文件的评审，编制单位应在考虑专家建议的基础上进行修改。重大的修改，需提交专家组组长复查，并根据其意见确定是否需在一定范围内重新组织评审。对于单项工作，如研究试验项目验收评价，评审对象应认真考虑评审意见，制订必要的改进措施。对上述后续工作我院相关管理机构要加以监督检查。
5．加强开工检查，确保工程良好起步
一些工程开工之后迟迟不能进入良好的工作状态，问题出在开工准备不足，例如，组织体系不健全、工程队伍不能满足工程实施需要、许多重要岗位人员不到位、必须的管理文件和技术规范未制定等等。过去，对于前述的《项目施工组织设计大纲》，院机关和国家主管部门一般都没有进行仔细审查，基本上是当作一份备案性质的文件，作为批准开工的程序性依据，建设单位因此也没有给予足够的重视。在这种状态下，开工准备不足的问题不能及时发现并加以解决。
开工准备不足除了会造成工作混乱，效率低下，更大的问题是出现一些工作疏漏，造成不良后果。对于第一次承担工程任务的单位，如果对此不加注意，问题会更为严重。
前面之所以建议《工程实施及管理计划》在初步设计完成时制定，就是希望能在该计划的指导下，做好开工准备。工程实施准备及管理准备一定是随着工程的开展逐步完善的，但开工时必须准备到必要的程度。工程开工前应依据《计划》对实际准备情况进行认真的检查。特别要注意检查是否完成管理机构组建；管理机构和各级工程组织负责人和主要人员是否聘任到位；工程队伍是否基本组织到位；主要规章和技术规范是否完备并完成了培训。只有这样才能使工程实施一开始就进入井然有序的良好状态。
四、强化建设实施期间的过程监控，牢牢把握建设目标
建设实施期间的动态性最强，对管理的要求更高，院机关对建设实施管理粗放的问题更显突出。必须大力扭转这种状况，紧紧围绕工程基准，强化建设实施的过程监控。本节仅讨论院机关对工程实施的管理，建议的措施集中在两个关键点，即报告、评估和工程基准控制。对于建设单位的内部管理则在下一节讨论。
1．建立规范的报告和评估制度，加强工程的过程监控
报告和评估是院机关收集和分析信息，加强对工程的过程监管的主要措施，应建立规范的制度加以保证。
报告分为专项报告和例行报告，相应的有专项评估和例行评估。
当建设实施中出现重大问题时，建设单位应及时报告院相关管理部门，院相关部门必须及时给以回复或指示。重大问题向上报告是一个普适的管理原则，对大科学工程更显重要。可以理解，在出现重大问题时，建设单位首先想到的是可以通过内部管理加以解决。但是，有时事不如愿，问题若得不到解决，可能对整个工程计划带来影响，会产生修改工程计划，甚至提出重大工程基准变更的需要。及时报告可以使院机关尽早并全面，全过程地了解起因、状态、演变和结果，一旦出现调整和变更的需要，可以上下协调一致地加以处理。大科学工程实施中发生各种各样的问题是难免的，是可以理解的。
之所以要进行定期的例行报告和评估，是因为上级领导需要掌握工程的进展情况，占有完整和前后连贯的信息，由此判断工程实施的走向，发现潜在的问题和管理中的缺陷，提出改进建议，采取管理措施。例行报告的内容应加以规范，应包括足够的信息且简明扼要，关键之点是要将进展情况与计划加以对照。
应加强对例行报告的分析，此项工作建议由大装置办负责，必要时还应到建设单位进一步了解情况。报告应同时送达科技委正副主任，他们也应对报告中反映的科学技术问题加以分析。由进展报告反映出来的重要问题，院机关应及时采取相应的管理措施，必要时可组织专项评估。
例行报告和评估的频度要适当，既达到加强管理的目的，也不要无谓地增加管理者的负担。考虑到我国和我院的现实情况，目前可考虑实行季度报告和年度检查制度。
在工程实施状况欠佳的情况下，评估中要特别注意对管理工作的评估，检查管理体系是否有效运作，管理计划是否得到严格执行，甚或二者存在某些缺陷，需要加以改进。
2．加强工程基准变更控制，把握建设目标
变更管理是项目管理中的一个重要概念，我院应把加强工程基准控制，特别是对工程基准变更的控制作为管理工作的核心，尽可能地把握住原定的工程建设目标。
基准偏离和基准变更是两个密切相关却又全然不同的概念。当工程实施状况与计划发生偏差，而且有可能危及工程基准时即发生了基准偏离。当偏离已不可纠正，不得不修改基准时，称为基准变更。偏离是工程状态，变更是管理行为。基准偏离较工程出现的其它问题需要更严格的管理。目前一些项目工程基准已发生严重偏离也不进行全面认真的分析和报告，我院也没有建立规范的变更审批程序，致使这些项目的工程基准几乎处于一种失控的状态，下面无底，上面无数，这种状态必须立即扭转。
当工程实施状况出现基准偏离时，必须即时报告工程领导小组，并提出补救措施。领导小组应及时组织对报告的评估。之后建设单位需实时向领导小组报告事态的发展，直至偏离得到纠正或不得不提出基准变更申请。在此过程中大装置办应密切跟踪事态的发展。建议重大变更的审批权限规定如下（此项建议需经国家主管部门认可，见第八节）。
对工程基准变更的审批必须特别谨慎。0级变更申请需组织评审，1级变更则可视情况组织必要的评审。经费变更申请审查过程中应由相关方面对增加经费的方案加以研究，批准的前提是解决方案已经具备。变更一旦批准，应尽快落实，以保证工程正常进行。
当经评审认为性能指标和工期的变更严重影响项目的建设意义，或经研究认为需增经费难以解决时，应对项目是否应继续进行组织进一步的评估，经院长办公会审定后，报国家主管部门做出相应决定。
大科学工程发生基准变更是难以完全避免的，在国际大科学工程界也是一个普遍的现象，应科学地、实事求是地看待和处理。对于因严重失职造成工程不能按计划完成，当然应该追究当事人的责任，这又当别论。
五、尊重建设单位的自主权，必要地规范其内部管理工作
大科学装置的建设单位是装置建设实施期间的管理主体，我院应充分尊重其管理自主权。体现这一原则的主要做法是在院管理规章中对工程内部管理不作过多规定，而是要求经理部制订一份《工程实施管理计划》。本节总结的研究结果将作为编制《中国科学院大科学工程实施及管理计划编写大纲》的基础。建设单位应紧紧抓住工程基准中的建设内容、验收指标、投资、工期四大要素进行管理。
1．质量管理
质量是大科学工程管理的核心问题，应体现在工程建设全过程中，只有保证每个阶段的工作质量，才能保证工程的整体质量。在主要部件加工和设备研制的过程中如果缺乏严格的质量控制，最后暴露出来的质量问题很可能直接影响整个装置的技术指标，或者贻误建设工期、造成经费超支。大科学工程的质量管理应掌握以下几点：
（1）工程经理部应设立专职质量监督岗位，健全质量管理、检验和监督的组织机构，建立质量管理责任制。
（2）必须编制必要的质量管理文件，如工程质量执行计划、分级编制的质量保证手册等，使质量管理有序地按计划进行。
（3）质量管理人员要跟踪工程进展，加强现场质量监督，严格各个环节衔接时的质量检查，发现问题及时补救。对于重大或关键系统，要由工程有关领导直接负责。对外加工的重要部件及关键工序，要派遣驻厂代表，进行质量跟踪。
（4）大科学工程的分总体、系统、分系统涉及多个专业技术领域且相互关联，要实行全过程控制、超前管理和早期报警，把各种质量隐患消灭在萌芽之中。每一项设备和关键元器件在系统安装前必须经过单独测试和检验，组成系统后再进行严格的系统测试和检验。
（5）严把里程碑的质量审查，保证最终的工程总体质量。
2．进度管理
大科学工程建设工期长，技术复杂，影响工程进度的因素较多。例如，工程前期的设计缺陷需要修正、出现质量问题造成返工、合同单位拖工期影响进度、经费不能及时到位等。进度管理的核心是对进度的安排和控制，应注重以下几点：
（1）建议选用国际上通用的关键路径法（Critical Path Method，简称CPM），或其他有效的管理方法，进行工程的进度管理。
（2）工程的关键任务链接成为工程进度的关键路径，显示出工程的总进度。应确保里程碑任务的按时完成，以保证每条任务链的最优。
（3）对进度影响最大的关键控制点决定着工程的总进度，工程进展过程中，关键路径会发生变化，需要随时调整紧急路径，确保关键路径上任务的进度，实现工程总进度的动态平衡。
3．经费管理
对于大科学工程来说，准确地预算经费的各个构成单元不是一件易事，建设过程中各种经费变更不可避免，若对工程成本的控制不力，可能造成工程总经费超出。大科学工程的经费管理要控制以下几点：
（1）工程经费的概算应按照子系统、系统、分总体由下到上概算后汇总产生。工程经费只能用于工程范围内的内容。
（2）大宗的采购、加工和研制费用，应按规定采取招标或竞争性谈判的办法确定，在保证质量的前提下，尽量降低费用。
（3）应采用先进手段进行科学的计算、分析和预测，掌握工程经费的动态变化，拟定最优方案将工程经费变量控制在允许范围内。
（4）明确列出使用工程经费的审批权限，将经费的变更量控制在经费预算范围内。
（5）动用不可预见费需通过变更程序审查，由工程总经理批准。
4．风险管理
风险管理贯穿于大科学工程的全过程。风险管理的目标是将潜在的风险尽可能地最小化。国外的大科学工程已普遍采用成熟的风险分析方法，并设立专人或部门管理，而国内由于对风险管理的认识不足，大科学工程的风险管理较为薄弱，对风险的影响估计不足，事先防范和对策准备不够。风险管理应关注以下几点：
（1）必须从编制项目建议书之时，开始识别和量化工程风险，分析它们的影响，特别要关注最有可能影响总体的风险。初步设计完成时必须完成一份详尽的风险管理计划，其中要包括风险发生时的处理和补救措施。风险管理计划要组织专家进行评审。
（2）在风险分析的基础上确定工程预算中的不可预见费，使风险的处理具有资源保障。
（3）要建立重大风险档案，对其进行动态管理，对重要风险要加以跟踪，确认其变化，是缓解、增大，或者已经消除，以反映对工程风险的最新判断。
5．变更管理
大科学工程建设过程中的变更难以避免，高级别的变更必须按照国家和院制订的规范进行管理，建设单位还必须制订工程内部的变更管理规范，其要点包括：
（1）严格计划偏离报告制度。当出现对工程实施计划的偏离时，工作人员必须及时报告相关工程负责人，并提出补救措施。
（2）制定科学的变更申请审查程序，确保所有变更关联影响得到识别和确认，相关文档得到修订。
（3）确定合理的变更批准授权，除需上报院和国家主管部门审批的重大变更以外，还应将工程内部审批的变更按不同阈值划分为不同的等级，并明确相应的审批授权。
6．采购和合同管理
大科学工程的大型非标设备多，技术复杂，加工和研制单位不能按照合同保证质量、工期的现象较为普遍，直接影响工程的进展，采购和合同管理更显重要。采购和合同管理中应注意以下几点：
（1）应建立招投标委员会，统一管理工程的招投标工作。重大合同必须通过招投标委员会，或委托招标公司组织公开招标决定。
（2）选择中标人时，不能简单以最低价格作为评判标准，要特别注重对投标人加工能力、技术水平和管理水平的考察，对重要合同，要进行实地考察。
（3）签订合同时，应对知识产权、以及技术资料建档和归档作出明确规定。
（4）合同管理的核心是监控合同的执行情况，对重大、关键的合同，要派专人参与项目技术方案的工艺设计，建立设计图纸会签制度，并依据合同对项目的质量、进度、造价进行全面的监督和管理。
（5）合同内容的变更如果涉及工程基准时应遵循工程变更管理程序。
7．信息及档案管理
大科学工程的档案管理已有比较规范的规定。工程应配备专职档案管理人员，根据国家对档案要完整、准确、系统的要求和院对大科学工程档案管理的相关规定，统一管理工程档案。应注意协助加工单位做好工艺档案的收集和整理。
信息管理的核心是对信息的规范。目前，我院还没有制订大科学工程的信息规范。大装置办成立后应尽快制订该信息规范，要求建设单位设立专职的信息管理岗位，按照信息规范，借助计算机网络平台及数据库技术收集工程的全部基础数据，并按规定整理、上报院相关管理部门。
8．规章制度及技术规范的制定
大科学工程管理的规章制度及技术规范极为重要。工程递交开工报告时，国家对工程应具备的管理文件有明确的要求。鉴于大科学工程的特殊性，建设单位应根据工程的规模、风险和复杂程度，分阶段制定相应的规章制度及技术规范，并注意随工程的进展不断完善。工程办应有检查、监督工程规章制度及技术规范执行的职责。
我院各大科学工程已经制定过一些管理规章制度及技术规范，应在此基础上总结、梳理，从院的角度，对我院大科学工程内部管理的重要规章及技术规范的制定提出必要的要求。
六、加强装置的运行和利用管理，提高科研和公益服务产出
尽管我院依托大科学装置，在科学研究、社会服务方面取得了显著的成绩，但与国家、社会的期望还有很大差距。这里既有研究经费和改进发展经费不足的因素，也有院、所管理方面的问题。
近些年来，院已经采取了一些措施，加强装置运行与利用的管理工作，但仍然存在宏观指导不够，规章制度不健全，政策不配套，管理粗放等问题。例如：院机关职责分工需要进一步明确、经费管理需要细化、对装置运行评估，及对承担装置建设和运行任务的研究所的评估办法需要完善、稳定运行队伍的相关政策需要制定，信息化管理有待加强等等。运行单位也需细化内部的管理，提高开放共享意识，多方争取经费解决公共设施不足等问题。
1．明确相关局的职责与分工，实行分类管理
大科学装置的运行管理应该对专用研究装置、公共平台装置、公益基础设施实行分类管理和评价。专用研究装置的运行目标是提供特定的实验条件，开展国际前沿的科学研究，出一流水平的研究成果，应对其进行国际评估。平台装置和公益类设施的运行目标是支撑众多学科的科学研究，为社会发展的多种需要提供高质量的数据和信息，应由专家和用户对其进行评价。
建成后装置的运行管理，应以业务局为主，结合科研业务的管理进行，加强运行与利用计划执行情况的检查。计划局负责运行经费的争取与分配，改造项目的审批和验收。
2．优化运行资源配置
我院对运行经费的需求逐年增大，经费管理的任务加重。在加强与国家有关部门沟通，争取经费的同时，应加强经费的管理，提高有限经费的使用效率。
运行维护专项经费主要用于装置的运行和维护。其使用原则是“保证运行、统筹安排、严格核算、择优支持”。运行经费分为基本运行经费和改造项目经费。基本运行经费用于保证装置的正常运行和维护，是相对稳定支持的经费。改造项目经费用于支持系统或设备的更新改造，是一次性支持的经费。根据国家的相关政策，需进一步明确经费的支出范围。
通过加强运行与利用计划执行情况的检查，经费预算和决算的审核，在综合分析多年经费使用状况的基础上，掌握并确定所需经费的数额。同时，运行与利用的评估中应包括经费使用绩效的考核，其结果也应作为经费调整的重要依据。
新投入运行装置运行经费的核定是项复杂的工作。要求运行单位在工程的后期，实事求是地编制详细的预算，由院组织相关专家认真的审核后加以确定。然后通过前述的办法，经过多年的摸索，确定出相对稳定的基本运行经费数额。美国散裂中子源SNS按计划将于2006年建成，2004年5月即提出运行经费预算，预算非常详尽，长达95页，这种做法可作为借鉴。
3．制订有利于稳定运行维护队伍的政策
一支高效、精干、稳定的运行队伍是实现装置高效运行与利用的基本保证。我院相关研究机构为建立这样一支队伍做了很大的努力，采取各种不同的做法，取得了一定的成效。为了推动这一工作，我院应在总结各单位经验的基础上，制订统一的政策，包括对这类人员的岗位设置、考核标准、激励机制等。建议对这类人员的考核以技术水平、工作实绩、服务态度及质量等为标准，并明确规定这类人员必须把精力专注在本职工作上。对其中的拔尖人才和优秀工作人员应给予应有的待遇，而不应受职称的限制。上述考虑，在对拥有大科学装置的单位进行综合考核时，对人才队伍建设的考核应有所体现。
4．做好运行与利用计划制定和预算编制，加强执行情况检查
应加强运行与利用的计划管理。运行与利用计划包括运行维护、科学研究或公益服务、国内外交流与合作、队伍建设和人才培养、管理以及经费等方面。其中，科学研究或公益服务计划需经科技委员会或用户委员会评议。运行与利用计划和运行经费预算既是运行实施的基础，也是院安排工作和检查的依据。
加强运行与利用计划执行情况的检查。检查以单位自查（运行与利用工作总结）、专项检查、定期评估等多种方式进行。科技委员会或用户委员会通过例行会议，审议运行单位的运行与利用工作报告，对运行与利用情况进行检查和监督。
院每年定期召开“大科学装置运行与利用”工作会议，检查工作、交流经验，提升整体管理水平。
5．加强开放共享，充分发挥装置的科学效益和社会效益
为了更好地发挥大科学装置的技术优势和在科学研究交叉融合、优势互补、联合攻关中的重要平台作用，推动跨所、跨部门、跨学科、跨领域的开放共享，我院应继续通过多方面的支持，增加硬件投入，完善实验系统、网络和服务支撑系统；制定体现开放共享和用户参与的规定和政策；把开放共享作为考核的重要指标。
6．建立定期评估制度，促进装置运行与利用水平的提高
院定期对装置运行与利用的情况组织评估。评估目的是对装置的运行与利用以及总体目标的实现情况进行综合评价，促进运行水平的提高和装置的高效利用与开放共享。评估结果也是院和国家有关部门对装置的后续发展决策的依据。
评估重点内容包括运行维护、改进发展、科学研究和公益服务目标实现情况、队伍建设和人才培养、国内外交流与合作、经费使用效率、管理水平、后续发展能力等。
不同类型的装置采用不同的评估方式。公共平台装置和公用基础设施组织专家和用户进行评估，专用装置采用国际评估。
应将装置建设和运行与利用的评估结果作为考核研究所的重要依据，根据不同情况，加权计入考核指标体系中。
7．建立装置重大升级改造或退役机制
装置全过程的管理中，应从宏观的高度把握装置后续发展问题，建议建立装置重大升级改造或退役的机制。
运行与利用的评估中，不仅对装置目前的状态进行评价，还应从更高的视角考察装置的科学价值、科学潜力和继续发展的能力。根据考察的结果决定是平稳支持，加大支持的力度，还是进行重大升级改造或使其退役。对后两种情况，应在广泛的范围里，组织专家进行深入论证。论证结果报院长办公会议审定后，上报国家有关部委审批。
装置重大升级改造是指原定的科学目标已经实现，根据本领域科学发展态势，为大幅度提高性能，以提升科学目标，或改建为用于其他领域的装置而进行的改造。装置重大升级改造须报国家有关部委批准。
经过国内外专家评估，认定装置的科学价值已经不大、应果断地使其退役。对装置的退役工作，要制定严格的程序，特别要注意环境影响、安全，以及资产的处置，并按照有关规定做好善后工作。
七、采用先进管理理论和技术，提高管理水平
前面建议的所有加强管理工作的举措必须以先进管理理论统辖，用先进管理技术作支撑，才能有效发挥作用。现代电子信息管理技术是一种手段，其主要作用是提高工作效率。通过提高工作效率，可以适时掌握信息，加快管理响应，也会提高管理的质量，但数据只是信息的载体，只有按照先进管理理论确定的信息规范组织起来的数据才含有有价值的信息。用先进管理理论为指导建立的管理体制、采取的管理举措、以及管理技术构成一个完整的，高质量的管理体系，是提高管理水平的基石。
我院大科学工程管理离现代工程管理的要求有较大的差距，缺乏先进管理理论的指导，管理技术也比较落后。不改变这一现状，改进管理只能是空谈。
以下通过DOE采用挣值管理理论和方法改进工程管理，取得极大成效的实践，说明采用先进管理理论的重要性。
挣值管理的概念已经有很长的历史，到上世纪末形成完整的理论。理论的精髓是：通过一个科学的信息结构体系和收集规范，获取高品质的信息，用以量化工程的实际进度和经费实际消耗情况（而不是支出情况），即用多少经费消耗“挣得”了多少工作成效。然后采用科学的分析方法对这些信息进行分析，得出工程实施情况和计划的差距，预测工程未来走向，为管理决策提供依据。为了进行挣值分析，必须建立符合挣值管理系统规范的组织分解结构和工作分解结构，并将进度和费用要素结合在一起，为每一个工作分解单元制订工作计划。同时还要建立满足挣值分析要求的财会系统。挣值管理充分体现了精细管理的理念。
美国国防部于1996年建立了世界上第一个挣值管理系统。1998年美国国家标准学会和电子工业协会颁布了有关挣值管理系统的标准，随即被许多政府机构采用。随后，澳大利亚、加拿大、英国、瑞典等国也相继把挣值管理系统订入政府和工业界的标准，日本则规定公共工程于2004年以前全面采用这套管理系统。挣值管理理论已被我国许多教育机构列为管理学科的教学内容，并开始在许多项目管理中应用。随着挣值管理理论的推广应用，已有大量商业软件开发出来，为其应用提供了良好的技术支撑。
上篇第三节介绍了DOE改进大科学工程管理的情况，其中一个重要的措施就是通过采用挣值管理系统提高管理工作的水平。2000年DOE开始采用挣值管理系统，2003年强制要求下属工程采用该管理系统，并要求通过最有经验的国防部合同管理局的严格认证。2005年1月1日发布了《挣值管理应用指南》，以提高应用挣值管理的水平。
挣值管理的应用大大提高了DOE大科学工程管理水平，取得了非常好的效果。图5展示的是DOE科学局工程评估处负责官员Daniel R.Lehman 2006年3月16日关于DOE大科学工程经验的报告中的一个投影片，介绍DOE工程评估报告系统跟踪工程状态和绩效的情况。其中强调了工程关键数据月报必须是挣值报告（即基于挣值管理系统的报告），并且用总结性的语言说到“自2002年开始采用工程评估报告系统以来，科学局工程的实施情况一直非常好”。上篇表1和表2非常有说服力地证明了采用挣值管理系统取得的成效。
建议我院专门组织力量，对挣值管理理论加以研究，根据我院的实际情况，制订建立挣值管理系统的规范，通过试点，逐步在大科学装置管理中推广应用
八、对国家大科学装置管理的政策建议
科学院以一种高度的使命感认识到自己对于发展国家大科学装置的责任，清醒地意识到面对的挑战，决心通过加强管理，很好地担负起应尽的责任。通过认真的研究，我们提出了加强科学院大科学装置管理的七个主要举措。在研究的过程中也深深地感到有许多需要从国家层面解决的政策性问题。
1．加强规划工作，在规划指导下，对预先研究项目进行支持
本文下篇第二节讨论了加强预先研究的重要性，并建议将其规范地纳入科学院大科学装置管理工作范畴。
仅在部门层面解决预先研究问题显然是不够的。这当中的问题是，预先研究，特别是具有重大创新性的装置的预先研究需要的经费较大，国家现有各种科技投入渠道难以对这种性质的研究给予所需要的投入。即使进行投入，由于缺乏对项目前景的明确认知，这种支持也难以连续持久。
建议加强国家大科学装置发展规划的制订工作，确定对规划项目预先研究投入主渠道及其管理部门。规划制订中，国家科技经费投入渠道的管理部门都应参与。规划制定后，以确定的主渠道对规划项目加以支持，引导国家其它科技投入渠道，共同支持。
2．科学合理地确定工程预算
我国已完成的大科学工程普遍存在预算不足的问题。从科学院层面应解决的问题前面已进行了深入讨论，从国家层面希望能解决下述三个问题。
（1）由于大科学工程的特点，在项目建议和可行性研究时对投资的估算把握很准甚为困难。建议在工程前期管理规范中，较一般基本建设项目，加大“估算—概、预算”的允许调整范围，使最终确定的经费预算合理可行。
（2）同样，较一般基本建设项目，大科学工程的风险较高，不确定性更大，这一情况因装置的复杂程度，非标加工的多少，不同工程之间差别很大。我国大科学工程不可预见费目前按一般基本建设项目管理规范加以确定，通常偏低，难以保证工程的顺利实施。建议在工程前期，由专家根据工程的具体情况，参考国内外同类型设施的建设经验，审查确定。
表3是美国DOE正在实施或新近完成的几个大科学工程的不可预见费安排情况，可供参考。
（3）做好前期研究试验经费的安排，确保工程设计质量。
工程前期研究试验的重要性，是长期从事大科学工程人员的切身体会，对从国家政策层面解决好这一问题，一直存在强烈的呼声。以前科学院一直把这种研究称作“预制研究”，而且曾有在建设时期增加一个专门的预制研究阶段的建议。看来这一建议值得斟酌。通过这次研究，我们认识到所谓的“预制研究”实际上是融合于工程前期的可行性研究和初步设计之中的，是为完成一个可行的工程设计，确定一个科学的工程基准必不可少的工作，而不是一个独立的阶段。
研究试验在一般基本建设项目中也存在，只是体量较大科学工程远小。国家计委、中国人民建设银行印发的《关于改进工程建设概预算定额管理工作的若干规定》等三个文件（1985）已对此做了相关规定：“研究试验费：指为本建设项目提供或验证设计数据、资料进行必要的研究试验，按照设计规定在施工过程中必须进行试验所需的费用”。因此本文中改变了我院以前常用的“预制研究”的提法，采用了上述文件的规范术语。
问题是按照基本建设程序，以批准可行性研究作为批准项目的时间，此后才开始安排工程经费，之前可安排前期准备费，但数量很小，难以满足可行性研究阶段对研究实验经费的需求。
建议大科学工程研究试验费从批准项目建议书开始安排。要求项目建议书提出详尽的工程前期研究试验计划，在项目建议书审查时加以审定（视情况可以作为审查重点），项目建议书批准后及时加以安排，最后计入工程总经费。
3．完善后续投入机制，充分发挥装置效益
本文上篇已讨论了大科学装置建成后需要合理的后续投入才能充分发挥建设效益的问题。后续投入包括三个方面：运行经费、科研经费和改进发展经费。目前运行经费投入渠道畅通，需要完善后两类经费的投入机制。
（1）完善科研经费投入机制，大力提高科学产出
目前大科学装置的科研经费投入存在多种渠道，但渠道和运作机制都需要完善。国家主管科研计划的相关部门，应增强支持装置有效利用的意识，研究有效支持的办法。运行单位也需要加强与外界的沟通，使更多的管理者和用户，包括高技术产业界的用户，了解情况，利用装置。
专用研究装置的科学目标非常明确具体，既然立项时已经确认，就应有相对稳定的支持。在工程前期，国家相关科研经费管理部门应参与立项论证工作，了解装置的用途、技术特征、以及科研经费的需求，并与国家主管装置建设的部门一起，对建成初期的研究内容和研究经费加以初步审定。装置建成投入运行后，建议相应经费管理部门，例如国家自然科学基金委设立该装置的科研专项经费。专项经费由从事该领域研究的各科研机构申请使用，而不是运行单位专用。
多学科平台上大量用户课题则应由用户通过竞争，获取经费支持。有关经费管理部门应将这类研究列入课题申请指南。在这类课题的审批中，要注意其利用大科学装置开展研究的特点。对实验所需，装置又不具备的特殊条件和专用设备，在课题申请中应明确提出，审查中特别加以关注，适当安排经费。
公益基础设施也应根据其特点，建立合理的公益服务投入机制。如：国家有关部门需要的具有系统性、连续性，或与其他数据具有互补意义的基础数据和信息，所需经费应通过稳定支持的方式获得。
这些装置中有一类科学研究性质是共同的，即实验技术和方法的发展，建议在国家自然科学基金委设立一个统一的大科学装置实验技术和方法研究专项经费，由各装置和用户申请使用。
（2）建立改进发展经费投入机制，不断提升装置的产出能力
大科学装置建成后需要不断改进和发展，才能充分发挥其科学效益。目前几乎没有这类经费的投入机制，需要建立。
装置的小型改造可在运行经费中安排，大型升级改造，可作为建设项目安排，而中型改进发展项目则没有规范的投入渠道，这是最困扰装置运行单位的问题。许多改进发展工作都是为满足用户需求提出的，但是科研课题一般不允许用于设备研制和建立，而且其数额相当有限，无力支持装置的中型改进发展项目，至使在现有经费投入机制下解决这一问题更为困难。
其中需要重视的一个问题是，这种改进发展应随着装置利用的发展持续进行，不宜集中一起，按“×期建设”进行安排。最典型的是同步辐射装置上实验线站的建设。后续线站集中建设既影响其开放利用，又对运行单位的管理安排造成困难，还不能对建设需求做出及时响应，不是一种好的方式。
建议国家相关部门共同对上述问题进行研究，确定适当的投入渠道，制定规范的申请审批程序。
4．建立合理的工程基准变更审批程序
本文已强调了按照工程管理要求，严格控制工程基准的问题，同时也指出，大科学工程的基准变更难以完全避免，应实事求是地加以对待和处理。根据这些认识本文对科学院加强工程基准控制的具体措施提出了建议。建议国家主管部门制订国家层面的工程基准变更审批程序，建设单位、主管部门和国家主管部门形成一个统一的变更管理规范，保证工程顺利实施。
结束语
管理是一门科学，提高管理水平不是一蹴而就的事，但也不能因此而踌躇不前。应该不断地加深认识，勇于实践，勤于思索，善于总结，坚持不懈地向既定目标前进。中国科学院不仅要高水平地完成承担的大科学装置建设任务，高水平地运行建成的装置，为社会和科技界提供高水平的服务，产出高水平的科研成果，还应该积累高水平的大科学装置管理经验，这也是我们对国家大科学装置发展应做出的贡献。
（本文系《加强中国科学院大科学装置管理工作的思考》之下篇《改进管理工作的主要举措》
http://www.sciencenet.cn/html/shownews.aspx?id=177424